Делегирование полномочий: разгружаем себя, развиваем подчиненных

Делегирование полномочий: разгружаем себя, развиваем подчиненных

Делегируя задачи, вы, во-первых, разгружаете свой рабочий график для стратегических задач, во-вторых, даете возможность развиваться собственным работникам.

Основы делегирования

Сначала расскажем, чем же постановка задачи отличается от делегирования. В первом случае начальник ставит задачи из круга обязанностей сотрудника. Это важный нюанс. А делегирование представляет собой инструмент разделения управленческого труда, позволяющий повысить его эффективность. Здесь менеджер уже делится своим функционалом.

Надо понимать, что если в процессе выполнения того поручения, которое делегировалось подчиненному, он допускает ошибку, то за эту ошибку он несет ответственность. Следовательно, исправлять ее будет именно сотрудник, а не его начальник. При этом ответственность за эту работу с управленца все равно не снимается.

А что такое полномочия? Это ограниченное владение ресурсом, определенная власть на период выполнения того или иного задания. 


Полномочия могут быть разных уровней:


  • 1. Собрать информацию по определенному вопросу.
  • 2. Собрать, проанализировать информацию, предложить варианты решений. Но конечное решение будет за руководителем.
  • 3. Поделиться планами по реализации задачи. Когда вы понимаете, что сотрудник уже умеет работать с информацией и предлагает интересные варианты решения, вы можете спросить у него, что он думает о реализации той или иной задачи. Но выполнять эти задачи он имеет право только после получения согласия менеджера.
  • 4. Самостоятельное выполнение с последующим отчетом руководителю. Независимо от того, хорошо сотрудник справился с задачей или неудовлетворительно, он обязан вам доложиться о ее выполнении.
  • 5. Самостоятельное выполнение без отчета. На этом уровне вы полностью отдаете решение задачи работнику и занимаетесь своими делами. Это происходит обычно тогда, когда он уже неоднократно подтверждал и оправдывал ваше доверие, справлялся с этой задачей, возможно, даже лучше вас.

А теперь давайте разберем, какие бывают ошибки у молодых менеджеров:

  • 1. Передача ответственности без полномочий. Что происходит в данной ситуации? Человек понимает, что он обязан выполнить задание, но властных полномочий и ресурсов ему не хватает. В результате он начинает вас постоянно дергать, и вы не высвобождаете свое время и не развиваете сотрудника.
  • 2. Передача полномочий без ответственности. В этой ситуации у работника есть все ресурсы, чтобы выполнить задачу, но при этом он ни за что не отвечает. Это неправильно.

Помните, что факта делегирования не произошло, если вы не получили согласия подчиненного.

Давайте немного потренируемся. Перед вами будет список высказываний менеджера, и ваша задача – определить, к чему это относится: к делегированию полномочий или постановке задачи. Итак, упражнение №1:

  1. 1. Начальник отдела говорит подчиненному заполнить табель рабочего времени сотрудников отдела за май до 31 мая.
  2. 2. Директор магазина говорит продавцу выставить новый товар на полки в отделе декора в соответствии со стандартами выкладки сегодня до 11:00.
  3. 3. Руководитель отдела говорит подчиненному собрать информацию для будущей презентации нового проекта «Вперед, Россия!» до 15 апреля.
  4. 4. Редактор журнала говорит корреспонденту подготовить статью о праздновании дня города для колонки «Новости», которое состоится в Центральном парке города, к 20:00 завтрашнего дня.
Итак, давайте проверим, что получилось:

  • 1. В первой ситуации правильным ответом будет делегирование, потому что заполнение такого табеля относится к функции руководителя.
  • 2. Здесь имеет место постановка задачи, поскольку выкладка товара не входит в функции руководителя, это должностная обязанность продавца.
  • 3. В ситуации №3 верным ответом будет считаться делегирование. Здесь речь идет о большом проекте, который руководителю отдела поручило вышестоящее руководство, и он разбил его на ряд задач и проделегировал одному из сотрудников.
  • 4. Это постановка задачи, ведь написание статьи в газету или журнал – это прямая обязанность корреспондента, а не редактора.

Часто при делегировании возникают трудности, причем как у руководителя, так и у сотрудника. Менеджер обычно сталкивается со следующими трудностями:


1. Отсутствует доверие к подчиненным.

2. Переоценивается степень загруженности подчиненных.

3. Высок страх риска.

4. Сложности с осуществлением контрольных функций.

5. Недостаточно развиты коммуникации с подчиненными.

Возможные трудности для подчиненного:

1. Проще спросить босса о том, что делать, нежели самостоятельно решать возникшую трудность.

2. Перегруженность работой.

3. Неуверенность.

4. Нет стимулов для лишней ответственности.

Как минимизировать эти трудности:

1. Начинать надо с осознания того, что, разгружая себя, вы своих сотрудников развиваете, даете им дополнительное стимулирование, мотивацию. Сотрудник мог заскучать на своем рабочем месте и даже подумывать об увольнении, но какая-нибудь интересная задача способна вдохнуть в него новые силы и интерес к работе в этой компании. С другой стороны, вы освобождаете свое время, в результате чего у вас появляется возможность помогать своему непосредственному руководителю. В компании, которая имеет культуру делегирования, топ-менеджмент освобождается для стратегических задач.

2. При делегировании важно учитывать зрелость сотрудника. Готов ли он справиться с той или иной задачей? Если для него эта задача новая, нужно обеспечить ему обучение, консультирование, поддержку.

3. Также необходимо четко ставить задачу, убедиться, что сотрудник понял ее точно и досконально.

4. Не надо загружать работников до предела, чтобы они оставались после работы или в неурочное время. Это очень важно сделать на этапе выбора сотрудника для реализации задачи.

Цикл делегирования

Теперь подробнее поговорим о цикле делегирования, который, как мы помним, состоит из 7 шагов:

Шаг №1. Цели делегирования

Выделяют следующие цели:

1. Снизить нагрузку на себя.

2. Предоставить работнику шанс овладеть дополнительными умениями и показать себя.

3. Помочь работникам добиться признания.

4. Проверить способности подчиненного, после чего можно думать о его повышении.

5. Передать опыт сотрудникам для обеспечения преемственности в деятельности организации.

Шаг №2. Что можно и нельзя делегировать

Можно делегировать:

1. Рутинную работу. Она занимает очень много времени, она монотонна, скучна. Помимо этого, она не требует большой компетенции от человека. Смело делегируйте рутину.

2. Часто повторяющуюся работу. Например, собрать ежемесячные отчеты, подготовить обзор центральной прессы и так далее.

3. То, что ваши люди способны сделать качественнее и быстрее вас. Обычно это некая узкоспециализированная задача, где вы не очень сильны, а один из ваших сотрудников щелкает такие задачи как орехи.

4. Любимые дела. Обычно они связаны с вашей профессиональной деятельностью. Но помните, что профессиональная деятельность мешает вашей руководящей работе. Оставьте себе чуть-чуть работы для души, а остальные любимые дела делегируйте.

5. Нелюбимые дела. Возможно, эти дела могут нравиться кому-то из ваших сотрудников, и тогда вы получите двойную пользу: довольными будете и вы, и подчиненный.

6. Большие проекты или задачи, а также то, что может разнообразить роли сотрудников. Это разнообразит работу вашей команды и повысит ее мотивацию.

Нельзя делегировать:

1. Кризисные ситуации, когда необходимо ваше вмешательство. Например, очень сложные конфликты, которые сотрудники не в состоянии самостоятельно разрешить. 

2. Трудновыполнимые задачи, которые подчиненные не смогут выполнить даже под вашим руководством.

3. Стратегические вопросы и вопросы политики компании.

4. Случаи, когда сотрудник особенно сопротивляется делегированию задачи. Полезно будет разобраться в причинах такого его поведения.

Упражнение №2. Перед вами план на месяц. Какие задания вы сделали бы сами, а какие делегировали? Итак:

1. Собрать информацию для совещания.

2. Подготовить отчет за месяц.

3. Оформить и приобрести железнодорожные билеты для вашей командировки.

4. Поздравить сотрудников отдела с праздником.

5. Провести экскурсию по участку предприятия для практикантов.

6. Распределить назначение премий за текущий месяц.

Правильный ответ: себе вам необходимо оставить четвертое и шестое дела. Все остальное можно смело делегировать.

Составляя список своих дел, проанализируйте его. Выявите рутинные задачи, специфические проекты и отработанные функции и делегируйте их. Посмотрите, каким задачам вы можете быстро обучить людей. Еще важный момент: посмотрите, какую долю в этом списке занимают профессиональные функции, а какую – управленческие. К управленческим функциям относится: организация работы, планирование, постановка задач, мотивация сотрудников, контроль и предоставление обратной связи.

Правило менеджмента гласит: чем выше ваш статус в иерархии компании, тем больше должно быть соотношение в сторону управленческой деятельности и меньше – в сторону профессиональной. Каждый раз при составлении плана дел смотрите на то, не нарушены ли эти пропорции.

Шаг №3. Подбор работника для делегирования

Здесь важно учитывать две составляющие: уровень компетентности человека и степень его мотивации. Компетенция – это способность работника выполнить определенную задачу. Мотивация – это то, насколько он хочет выполнять данную задачу. Исходя из уровня этих двух элементов, можно выделить четыре типа работников:

1. Сотрудник высокомотивирован и компетентен. Такой работник является самым лучшим, потому что он очень хочет и может выполнить предложенную задачу. Смело делегируйте такому работнику, особенно когда вы уходите в отпуск, уезжаете в командировку или так загружены делами, что у вас нет возможности осуществлять промежуточный контроль.

2. У сотрудника высокая мотивация при низкой компетентности. Человек очень хочет взяться за данную работу, она ему интересна, но квалификации ему пока не хватает. Ему тоже можно поручить эту задачу, но следует иметь в виду, что времени на выполнение этой работы у него уйдет больше, нежели у работника, который хочет и может. В этой ситуации необходимо давать консультации, четко объяснять, помогать подчиненному как перед постановкой задачи, так и в процессе ее реализации.

3. У сотрудника и низкая мотивация, и низкая компетенция. Иначе говоря, он не хочет и не может выполнять задание. Такому человеку делегировать нельзя, иначе вам придется все решать за него или перепоручать другому работнику, а это крайняя мера. Так что найдите данному сотруднику какое-нибудь другое поручение.

4. Работник с высокой компетентностью, но низкой мотивацией. Обычно это опытный сотрудник, которому уже стало скучно выполнять эти задачи. Такому человеку делегировать можно, но его нужно стимулировать. Вам надо понять, что ему интересно, какой у него тип мотивации. Стимулирование необязательно должно быть денежным, может быть, человек хочет признания, уважения или просто того, чтобы ему искренне сказали «спасибо». Если вы найдете к нему подход, он качественно и в срок выполнит поручение.

Упражнение №3. Давайте посмотрим, как это работает не в бизнесе, а в жизни. Представим такую ситуацию: у нас есть домохозяйка, которой нужно сварить борщ к обеду. У нее есть три кандидата в помощники, это ее члены семьи:

1. Муж. Он никогда не готовил борщ и считает, что приготовление еды – это не мужское занятие.

2. Старшая дочь. Ей семнадцать лет. Она умеет варить борщ и не раз это делала, но сейчас у нее другие интересы.

3. Младшая дочь. Ей девять лет. Она никогда не делала борщ, но не раз наблюдала за мамой, как та его готовит.

Первое задание: вы знаете 4 типа сотрудников, исходя из их уровня компетентности и мотивации. Вам надо отнести всех кандидатов в помощники к определенному типу.

Второе задание: расскажите, что нужно учитывать домохозяйке, если она решит делегировать эту задачу кому-нибудь из членов семьи.

Давайте посмотрим, что получилось:

1. Мужа мы поместим в квадрант низкой мотивации и низкой компетенции. Во-первых, он никогда не варил борщ, у него просто нет опыта и знаний в этом деле. Во-вторых, у него нет желания его готовить, поскольку присутствует убеждение, что приготовление пищи – занятие не для мужчин. Если жена даст супругу поручение сварить борщ, то семья останется без обеда. Скорее всего, домохозяйке это дело придется перепоручать кому-то другому или самой выполнять задачу. А мужу можно поручить закупку продуктов для борща. С этим заданием он с большой вероятностью справится. Но захочет ли он это сделать? Если он не горит желанием, то можно его замотивировать, сказав, например, что если он хочет вкусно покушать, пусть идет в магазин.

2. У семнадцатилетней дочери высокая компетентность и слабая мотивация. Ведь она умеет варить это блюдо, но голова у нее сейчас занята совсем другим. Как ее можно заинтересовать? К примеру, можно пригласить на обед ее молодого человека, которому будет интересно узнать, насколько она хорошая хозяйка.

3. У девятилетней дочки низкая компетентность, но высокая мотивация. Если она не раз смотрела, как готовится борщ, значит, ей это интересно. Однако сама она его ни разу не делала, следовательно, уровень компетенции у нее слишком мал. Если мама проделегирует ей эту задачу, то необходимо будет ее сначала обучить.

Если вновь перенестись в вашу компанию, то запомните такой момент: не стоит нагружать только тех сотрудников, которые умеют и хотят. Это может привести к совершенно противоположному эффекту. Человек постоянно загружен, из-за этого у него может упасть инициатива. Он будет думать так: «Чем больше я делаю, тем больше меня нагружают».

С другой стороны, те сотрудники, которым вы не делегируете, будут думать так: «Чем меньше мы знаем и умеем, тем меньше нас будут нагружать». Кроме того, если вы даете интересные задания одному и тому же человеку, остальные работники могут посчитать, что это ваш любимчик. Это вносит разлад в команду.

Поэтому вам нужно действовать как садовнику: взращивать тех сотрудников, у которых высокая мотивация, но еще нет опыта, а также мотивировать тех людей, у которых много опыта, но недостаточно вовлеченности. Что касается некомпетентных и немотивированных работников, то им нужно давать те задания, которые они хотят. А если таких заданий не найдется, то с подобными гражданами лучше расстаться. Если вы правильно выбираете человека для делегирования, вам потом проще будет контролировать процесс и итоговые результаты.

При выборе кандидатуры вначале обращайте внимание на тех, кто часто проявляет инициативу, а также на пожелания своих подчиненных, чем они хотели бы заниматься. Но основной фокус направьте на тех, кого вы хотите повысить.

Помните о том, что нельзя слишком сильно и сразу загружать новичков. Делайте это постепенно. Если вам хочется делегировать конкретному человеку, но он уже занят одним проектом, то подождите, пока он его завершит, если, конечно, время терпит. А если время поджимает, то лучше найдите другого человека для этой задачи.

Бывает так, что руководитель не может отыскать подходящего сотрудника для делегирования. Что делать в этом случае? Есть два способа решения проблемы. Во-первых, можно обучить кого-нибудь. Во-вторых, можно раздробить большую задачу на несколько более простых.

Например, если вспомнить ситуацию с борщом, то можно делегировать не всю задачу целиком, а распределить ее на кусочки. Кто-то принесет овощи, кто-то их помоет, кто-то почистит, кто-то сделает зажарку, кто-то приготовит бульон и так далее. И в конечном итоге мы получим борщ.

Шаг №4. Как ставится задача

Чтобы правильно провести беседу по постановке задачи в процессе делегирования, нужно тщательно подготовиться:

1. Описание задания. В процессе беседы надо попросить сотрудника, чтобы он записывал в свой ежедневник или блокнот ключевые мысли. Потому что когда вы ему говорите, он вроде бы все понимает, но когда сотрудник возвращается на свое рабочее место, то зачастую забывает, что ему нужно сделать. Сотрудник может побояться переспросить начальника, в результате чего теряется нить поручения.

2. Подготовка места. Лучше проводить делегирование в каком-то отдельном месте, например, в своем кабинете. Не надо делать это на ходу, иначе работник может отнестись к заданию недостаточно серьезно.

3. Объяснение выбора сотрудника. Как и при любой коммуникации, сначала нужно установить контакт с собеседником. Затем следует объяснить, почему именно этого человека вы выбрали для выполнения данной задачи. Мотивируйте свой выбор его опытом, знаниями, заинтересованностью, тем, что вы рассчитываете продвигать сотрудника дальше. Главное, чтобы у него не сложилось впечатление, что эта задача ему досталась потому, что все остальные отказались. Это очень сильно скажется на уровне его мотивации. Когда вы объяснили свой выбор, расскажите ему подробнее о задаче и о том, как она соотносится с общими целями отдела и бизнеса в целом. Так вы подчеркнете значимость данной работы. 

4. Стандарты выполнения, критерии качества. Обязательно нужно рассказать о критериях, ведь именно на их основе вы в дальнейшем будете проверять результат исполнения работы.

5. Ресурсы, уровень полномочий и ответственности. Объем ресурсов и полномочий, который вы предоставите сотруднику, будет зависеть от его зрелости и от того, насколько вы ему доверяете. Кроме того, человек должен ясно осознавать, за что он несет ответственность.

6. План реализации, обратная связь. Когда вы проговорили все основные пункты задачи, вам следует проверить, правильно ли работник ее понял. И здесь простой вопрос «тебе понятно?» совершенно не годится. Это закрытый вопрос, который не дает возможности проверить, насколько человек понял сказанное вами. Поэтому лучше задать открытый вопрос, например: «Расскажи, как ты собираешься выполнять эту задачу». И обязательно надо выслушать сотрудника. В процессе выслушивания вы можете заметить нюансы, на которые подчиненный, может быть, не обратил внимания. И у вас будет возможность расставить нужные акценты.

Шаг №5. Контроль исполнения

В процессе беседы нужно договориться о том, как будет проходить контроль. Часто молодые руководители грешат либо переизбытком контроля, либо, наоборот, его недостаточностью. Как это происходит? Сотрудник вроде бы все понял и пошел реализовывать задачу. Время идет, вопросов вам не поступает, работник вообще молчит по поводу задания. И вы думаете, все ли там хорошо.

Возможно, там действительно все хорошо, поэтому вопросов у подчиненного не возникает. С другой стороны, там может быть все настолько плохо, что сотрудник даже боится заводить об этом разговор. Или он мог просто забыть про это задание. Вы пребываете в сомнениях и не можете нормально выполнять свои обязанности. Это та крайность, когда вы пускаете все на самотек.

Вторая крайность – это когда вы постоянно спрашиваете сотрудника, как продвигаются дела, что может очень сильно раздражать исполнителя. Поэтому чтобы избежать обеих крайностей, нужно при беседе (шаг №4) договориться, какие ключевые точки контроля будут осуществляться.

Шаг №6. Как поддерживать сотрудника

Когда работа делегирована, вам важно осуществлять поддержку:

1. Делайте это без навязчивости. Вы можете избежать этого, если заблаговременно просчитаете, опираясь на опыт предыдущих проектов, с какими трудностями может столкнуться человек.

2. Продолжайте поставлять работнику нужную информацию.

3. Не давайте ему никаких советов, если человек сам об этом не попросит.

4. Имеют значения результаты, а не способы их достижения. Ведь подчиненный может найти более эффективные инструменты, чем ваши. Кроме того, ваши методы могут не подходить этому конкретному человеку.

5. Сразу договоритесь с работником, в каких ситуациях он может обращаться к вам за помощью.

Есть такое понятие, как «обратное делегирование». Это когда сотрудник возвращает вам ваше же задание. Обычно такое случается как раз на этапе поддержки, если вы вовремя это не предотвратите. Подчиненный говорит, что у него не получается. Он может столкнуться с реальной проблемой или с выдуманной, и вам требуется в этом разобраться.

Если проблема находится в голове сотрудника, то он просто не уверен в своих силах. Он столкнулся с первыми трудностями, и это вызвало у него стресс. Вы можете его успокоить, уверить, что все у него получится, что вы его поддержите. И дальше он будет хорошо выполнять это задание. Если же проблема реальная, вам нужно помочь ему и вместе ее решить. Обратите внимание: не вместо него, а вместе с ним.

Никогда не практикуйте обратное делегирование, потому что достаточно сделать это один раз, и сотрудники, увидев, что такое возможно, будут постоянно возвращать вам делегированные задачи. В очень-очень редких случаях обратное делегирование возможно, если уже произошел срыв работы, если без вашего вмешательства уже не обойтись. Тогда вы можете перепоручить дело более опытному работнику, а в самом крайнем случае – сделать его самому.

Шаг №7. Как подводить итоги

Когда сотрудник выполнил ваше поручение, обязательно нужно подвести итоги:

1. Спросите его, полезным ли для него было это задание, как он вырос, какие новые возможности получил.

2. Сопоставьте результаты с обговоренными критериями и стандартами.

3. Не критикуйте и не осуждайте. Здесь рекомендуется проговорить, каким образом можно было изменить проблемную ситуацию, как работник будет поступать в будущем.

4. Работнику необходимо ощутить признание. Причем не только от вас и вашего руководителя, но и от клиентов - конечных пользователей той работы, которую он сделал. Тогда его мотивация будет повышаться, он будет с удовольствием браться за новые задачи, а процесс делегирования воспринимать как сотрудничество. А это крайне важно.

Итак, теперь у вас в руках надежный инструмент – алгоритм из семи шагов. Делегируйте поручения своим подчиненным. Ведь те организации, в которых внедрена культура делегирования, являются самыми успешными и процветающими на рынке. Желаем вам карьерного роста и талантливых сотрудников!

Возврат к списку